ВСТУП
1 ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ РАЦІОНАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРЄМСТВОМ
В РИНКОВИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ
1 Визначення категорії "організаційної структури управління",
основні підходи до побудови організаційних структур управління
2 Взаємозв'язок елементів оргструктури управління,
його вплив на прийняття управлінських рішень
3 Типи організаційних структур управління та
особливості їх застосування в різних господарчих умовах
4 Фактори, що впливають на вибір оргструктури управління
4.1 Галузеві фактори
4.2 Інноваційні фактори розвитку організаційних структур управління
4.3 Вплив управлінських витрат на динаміку ефективності виробництва
5 Сучасні проблеми організації управлінського складу підприємств

Виробничі підприємства визначають промисловий потенціал народного господарства і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил і поглиблення виробничих відношень. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.

Організаційна структура управління - це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому - як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому - як складна соціально-економічна система і т.п.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Для дослідження і виконання дипломної роботи було обрано АТЗТ "ДОНБАС", з метою аналізу впливу зовнішнього середовища на підприємство і визначення внутрішнього розвитку підприємства для удосконалення його організаційної структури. Підприємство знаходиться у м. Донецьк і займається виробництвом чоловічого одягу, більша частина якого експортується до Німеччини, Франції, Голландії та інші країни.

У дипломній роботі ставляться наступні задачі:
· розглянути теоретичні аспекти підвищення ефективності управлінської діяльності в умовах ринкової економіки;
· проаналізувати і дати оцінку діяльності АТЗТ "ДОНБАС", визначити недоліки цієї діяльності;
· на основі аналізу розробити науково-методичні рекомендації, що сприятимуть підвищенню ефективності системи управління на підприємстві.
Передбачається, що розроблені рекомендації знайдуть практичне застосування на даному підприємстві, а окремі з них зацікавлять аналогічні підприємства.

Проведення кардинальної перебудови системи управління економікою виявило цілий ряд проблем, зв'язаних з формуванням і удосконалюванням організаційних структур управління виробничих підприємств. Недостатній рівень розробки теорії управління в області вивчення закономірностей побудови і розвитку організаційних структур управління обумовив нечіткість і багатозначність понятійного апарата. Одночасне використання в спеціальній літературі, нормативно-методичній базі і господарській практиці великого числа різних тлумачень організаційних структур управління утрудняють проведення досліджень у цій області і стримують здійснення практичних робіт з удосконалення оргструктур управління виробничими підприємствами.

У загальному виді структура будь-якої системи являє собою сукупність утворюючих її взаємозалежних ланок і характеризує найбільш істотні, стійкі властивості системи і відносини між її елементами. В даний час одержали поширення чотири основних варіанти інтерпретації структури. Структура - це: закон, що регулює відносини між елементами; незалежний аспект системи, що характеризує склад її елементів і існуючі між ними відносини; безліч взаємозалежних між собою частин системи; форма системи.

Структури управління характеризують спосіб організації системи управління і відображають організаційні відносини між частинами системи управління і взаємини частин із системою управління в цілому.

Ще більш широким поняттям є організаційні структури управління. Вони включають структуру управління і виробничо-господарський склад організацій. Їхньою задачею є забезпечення внутрішньої єдності, цілісності і стійкості системи управління щодо зовнішніх впливів і внутрішніх збурювань. Вони мають свою внутрішню організацію і складаються з взаємозалежних між собою елементів, що включають структурні підрозділи і виробничо-господарські одиниці, а також комплекс установлених між ними взаємозв'язків і організаційних відносин.

У найбільш ранніх дослідженнях проблем побудови організаційних структур управління, що одержали назву класичного підходу, передбачалося, що основною умовою ефективної діяльності виробничих організацій є чітке формулювання цілей, що стоять перед ними. Побудова виробничих організацій у рамках класичного підходу здійснювалося в точній відповідності з цілями їхньої діяльності. Вважалося, що чим конкретніше сформульовано завдання, тим краще вони можуть бути виконані. Джерела цієї концепції беруть початок у роботах американського інженера Ф. Тейлора, що вивчав організацію праці робітників за допомогою розчленування трудових процесів на технологічні операції. Останні у свою чергу розчленовувалися на елементарні складові частини і піддавалися детальному аналізу. Вивчення досвіду найбільш кваліфікованих робітників і результати форсованих експериментів дозволяли виявляти нераціональні трудові операції і розробляти найкращі методи виконання кожної конкретної роботи.

Цей підхід використовувався також і для підвищення ефективності управлінської діяльності. Вона розчленовувалася на відносно самостійні види робіт, що згодом ставали основою для спеціалізації працівників у сфері управління. Досвід кваліфікованих фахівців широко використовувався для виявлення і розробки найбільш раціональних форм і методів управлінської діяльності. Спеціалізація працівників у сфері управління привела до значного зростання продуктивності їхньої праці і підвищенню ефективності управлінської діяльності.

У рамках класичного підходу була зроблена спроба розробити ідеальну бюрократичну організацію. Вихідною посилкою було припущення про те, що організаційна структура управління буде ідеальною, якщо: чітко розподілені права і відповідальність по всіх рівнях управління; детально регламентовані задачі структурних підрозділів і завдання конкретних працівників; реалізація управлінської діяльності здійснюється в точній відповідності з формальними правилами й інструкціями; працівники організації - висококваліфіковані фахівці, що керуються у своїй роботі тільки інтересами справи. Однак цей підхід втілити в життя не вдалося, тому що неможливо створити організацію, у якій усе було б заздалегідь передбачене формальними правилами й інструкціями.

Виробничі підприємства - це складні соціально-економічні системи, відкриті для впливу зовнішнього середовища. Вони не можуть бути цілком регламентовані і формалізовані. Бюрократична концепція побудови виробничої організації виходила з ідеального уявлення про те, що будь-яке відхилення від формальних положень знижує ефективність управління. Вона не могла повною мірою врахувати різноманіття і невизначеність реально виникаючих виробничо-господарських ситуацій [1,с.6]. Бурхливий розвиток науково-технічного прогресу в середині XX в. призвів до того, що виробничі

підприємства стали багатоцільовими. При побудові їхніх організаційних структур управління виявився цілий ряд проблем, зв'язаних з недостатньою адаптивністю виробничих організацій до нових задач і умов господарювання, посиленням внутрішніх конфліктів у процесі управлінської діяльності, недостатнім ступенем задоволення соціально-економічних потреб членів трудових колективів та ін. Шлях до рішення даних проблем багато дослідників бачили в більш повному вивченні людського фактора, що одержав назву біхевіорального (поведінкового) підходу. Його суть полягає в тому, що організаційні структури управління розглядаються як соціальний організм і основна увага приділяється соціальній ролі працівників виробничого колективу. Об'єктом управління при цьому стають мотивація праці працівників, взаємини в малих групах, групова і внутрішньо групова поведінка, задоволення соціально-економічних потреб членів трудового колективу і т.д. Були початі спроби створити такі організаційні структури управління, що стимулювали б конкретних працівників на досягнення кінцевих цілей діяльності організації; активно розроблялися дії, спрямовані на ефективне сполучення формальних і неформальних структур управління. Дослідження, проведені в рамках цього підходу, показали, що великий вплив на стимули, продуктивність і остаточні результати діяльності працівників роблять неформальні відносини між ними. Вивчення неформальних відносин працівників виявило не тільки значні потенційні резерви підвищення продуктивності праці в управлінні, але і можливості виникнення серйозних протиріч між формальною структурою і неформально сформованими в цій структурі взаєминами. Фахівці прийшли до висновку, що спільна робота найбільш ефективна в тих випадках, коли працівники виявляють щире бажання співробітничати один з одним. У зв'язку з цим однією з найважливіших задач стає створення таких організаційних структур управління, у рамках яких виникають сприятливі умови для співробітництва членів трудового колективу.

Класична концепція розглядала проблеми формування організаційних структур управління, їхнього функціонування й удосконалювання як організаційних форм управління, необхідних для досягнення цілей діяльності виробничих організацій.

Біхевіоральна (поведінкова) концепція розглядала можливості організаційних структур управління створювати умови для ефективної роботи трудових колективів. На основі цих двох концепцій виникла третя концепція - ситуаційна. Її представники вважали, що при побудові структури управління виробничих організацій необхідно враховувати конкретну ситуацію, у якій буде діяти виробнича організація. До числа ситуаційних факторів вони відносили: тип технології й обсяг виробництва, орієнтацію на нововведення, характер і важливість розв'язуваних задач, національні традиції організації виробництва і т.д. У рамках цієї концепції була зроблена спроба виявити зв'язок між типом технології виробництва і структурою управління виробничих організацій. Наприклад, було встановлено, що між технологією виробництва й організаційною структурою управління існують стійкі залежності. Так, при переході від одиничного до багатосерійного типу технології виробництва, а потім і до масового послідовно змінюються роль і місце окремих функцій управління, статус різних структурних підрозділів, діапазон управління керівників і інших структурних підрозділів.

На думку прихильників цієї концепції, у виробничих організаціях повинні застосовуватися ті чи інші типи структур управління в залежності від застосовуваної технології виробництва. Наприклад, найважливішою функцією управління для виробничих організацій із дрібносерійним і одиничним типом виробництва є проектно-конструкторські розробки; для організацій із багатосерійним і масовим виробництвом - організація основного виробництва; для підприємств із безупинним характером виробництва - функція реалізації продукції. Відповідно до змін ситуаційних факторів змінюються роль і значимість функцій управління, статус, обсяг діяльності і повноваження структурних підрозділів [1,с.8].

Важливим ситуаційним фактором є нововведення, - чим більш стабільні умови господарської діяльності виробничих організацій і менше нововведень, тим більше переваг у твердих бюрократичних структур управління. І навпаки, чим частіше здійснюється відновлення продукції, чим більш різноманітні і не стійкі умови виробничо-господарської діяльності, тим більше гнучкою і небюрократичною повинна бути їхня організаційна структура управління, тим менш регламентовані і формалізовані взаємини усередині них.

Іншим важливим ситуаційним фактором є вплив зовнішніх умов господарювання. Ідея про необхідність пристосування виробничих організацій до зовнішнього середовища була відома задовго до виникнення ситуаційної теорії. Проте в роботах її представників були висунуті й обґрунтовані положення про те, що зовнішні характеристики господарського середовища визначають закономірності побудови організаційних структур управління.

Ситуаційний підхід дав могутній імпульс широкому проведенню порівняльних досліджень, у ході яких була зроблена спроба виявити ситуаційні фактори побудови і розвитку організаційних структур управління, у тому числі розміри підприємств, обсяг продукції, що випускається, величину матеріальних і трудових ресурсів, технічну оснащеність управлінської праці, специфічні особливості організації виробництва й ін. У результаті цих досліджень була обґрунтована необхідність індивідуального підходу до побудови й удосконалення організаційних структур управління.

Важливим методологічним кроком вперед з'явилася розробка в середині 70-х рр. системного підходу, що розглядає організаційні структури управління як складні соціально-економічні системи, складові частини яких володіють цілим рядом якостей, що втрачаються при їхньому відділенні від організаційних структур, а структури в цілому мають істотні якості, відсутні в їхніх частинах. На відміну від класичного підходу, що розглядав організаційні структури управління як механізм, і біхевіорального, що вивчали їх як соціальний організм, системний підхід розглядає їх як цілісну організацію. Відмінні риси цього підходу полягають у тому, що організаційна структура управління розглядається як складова частина більш великої організаційної системи; вона сама є складною соціально-економічною системою і її складові частини мають свої власні цілі.

Підхід до організаційної структури управління як до складової частини більш великої організаційної системи, наприклад такий як галузь промисловості, дозволяє розглядати її в реальній взаємодії з зовнішнім господарським середовищем. Уявлення про організаційну структуру управління як про складну соціально-економічну систему дає можливість уникнути помилок, властивих спрощеному її розгляду як знеособленого механізму. Визнання можливості існування власних цілей у різних частин організаційних структур дозволяє усувати внутрішні протиріччя між окремими структурними підрозділами і виробничими одиницями, більш повно задовольняти соціально-економічні потреби членів трудових колективів.

Відмінна риса системного підходу полягає в тому, що головним об'єктом дослідження структури управління стає вивчення зв'язків і взаємин між її елементами і функціонування всієї системи в цілому. Одним із ключових моментів системного підходу є визнання обмежених можливостей керівників здійснювати управлінську діяльність та здатності людського мислення формулювати і вирішувати комплексні проблеми непорівнянні з їхнім масштабом і складністю. Реальні можливості керівників розраховувати необхідне число варіантів рішень недостатні для знаходження об'єктивно кращого варіанта: потужність інформаційної бази не дозволяє точно визначити наслідок від реалізації прийнятих управлінських рішень, а багатоцільовий характер діяльності виробничих організацій відкидає однозначні оцінки їхньої ефективності. Визнання цього моменту дозволяє переборювати перебільшену роль формальної сторони управління, що приводить до втрати гнучкості і розвитку консервативних тенденцій в організаційних структурах управління, а також допускає можливість деяких помилок. Одним з основних недоліків традиційних структур є терпимість до бездіяльності і формального виконання покладених на працівників обов'язків, поряд зі строгим покаранням за помилки, що допускаються ними. У результаті цього паперова робота може стати самоціллю, а підтримка безперебійного потоку документів - основним змістом діяльності фахівців.

Системний підхід відкидає жорстко формалізовані організаційні структури управління, він вимагає обліку конкретних особливостей господарських ситуацій і реальних можливостей керівників і фахівців приймати управлінські рішення. Важливий елемент системної методології - цілі діяльності виробничих підприємств. Основою для формування організаційних структур управління є загальні цілі діяльності організації. Однак при цьому важливо забезпечити орієнтацію організаційних структур управління і на досягнення кожної великої цілі окремо.

Важливо звернути увагу на сполучення структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, що вирішують задачу удосконалювання управлінських структур. На стадії зародження організації керування нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії росту відбувається функціональний поділ праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі керування частіше усього реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду, звичайно, розробляються заходи для удосконалювання управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації, структура управління або цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (коли незабаром дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, у якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу якогось об'єднання, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується) , тому змінюється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережної організації, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємозалежних підприємств (частіше усього для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити у свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації й адаптації до систем менеджменту інших компаній, які входять у мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто до росту числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт із ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься насамперед до координації роботи підпорядкованих ланок, передачі інформації, узагальненню результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура прйнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

Елементами структур управління виробничих підприємств є структурні підрозділи і внутрішньоструктурні зв'язки.

Структурні підрозділи - це організаційно відособлені частини структури управління, що здійснюють однорідну управлінську діяльність і мають одного керівника. Вони розрізняються в залежності від цілей, що стоять перед ними, делегованих їм повноважень, покладеної на них відповідальності, характеру й обсягу виконуваної діяльності.

Структури управління будуються як багатоповерхові конструкції з декількох послідовно розташованих рівнів ієрархії управління, яким даються права прийняття рішень по різних питаннях виробничо- господарської діяльності і на який покладається відповідальність за результати цієї діяльності. Рівні ієрархії управління являють собою сукупність структурних підрозділів і окремих працівників, що здійснюють управлінську діяльність, спрямовану на досягнення однорідних ланцюгів, і підлеглих керівникам одного рангу. Вищий рівень ієрархії управління представлений генеральним директором виробничого підприємства, наступній рівень - керівниками, що є підлеглими генеральному директору. Їм у свою чергу підпорядковані керівники і фахівці більш низького рангу. За ними розташовуються наступні рівні управління. Чим крупніше виробничі підприємства, тим більше число рівнів ієрархії в їхніх структурах управління. На невеликих підприємствах діють звичайно 2-3 рівневі структури, на середніх - 5-6 рівневі, у великих підприємствах і у виробничо-господарських комплексах число рівнів ієрархії управління досягає 10-12. Право вищестоящих начальників керувати діяльністю підлеглих їм працівників здійснюється в різних формах - шляхом встановлення завдань та виділення їм необхідних ресурсів, делегування повноважень, просування по службовій дробині, морального та матеріального заохочення працівників і ін.

Функції та зміст діяльності керівників залежать від їх місця в ієрархії управління. Керівники різних структурних підрозділів одночасно входять до двох сусідніх рівнів ієрархії управління, один з яких включає їх підлеглих, а інший - безпосереднього керівника. Вони є з'єднуючими ланками між управлінськими поверхами.

Ефективність взаємодії однорівневих структурних підрозділів залежить від спільності їхніх ланцюгів, взаємозв'язку результатів діяльності й організаційної єдності. Взаємодія однорівневих структурних підрозділів поліпшується в міру скорочення їхньої кількості і збільшення розмірів підрозділів.

При зміні рівня управління підрозділів відбувається наступне: переміщення на більш високий рівень приводить до розширення професійного кругозору працівників, зростанню повноважень і відповідальності, збільшенню обсягу робіт з координації діяльності підлеглих підрозділів, розширенню сфери функціональної діяльності збільшенню можливостей для морального і матеріального заохочення підлеглих; переклад на нижчестоящі рівні сприяє поглибленню професійної спеціалізації, наближенню до реальних виробничо-технічних і соціально-економічних процесів, збільшенню достовірності й оперативності одержуваної інформації, зростанню реальних можливостей для своєчасного рішення конкретних управлінських задач.

Важливою характеристикою структурних підрозділів є форма їхньої спеціалізації. При функціональній формі спеціалізації в структурних підрозділах концентруються всі питання, зв'язані з виконанням конкретних видів управлінської діяльності. Наприклад, діяльність, зв'язана з плануванням, зосереджується в плановому відділі, з оперативним управлінням виробництва - у виробничо- диспетчерському відділі, зі збутом і реалізацією продукції відділі збуту і т.д.

При територіальній формі спеціалізації в одному структурному підрозділі концентрується весь комплекс питань, зв'язаний з управлінням територіально відособленими виробничими об'єктами. Таким чином, формуються структурні підрозділи, що курирують філії чи виробничі одиниці підприємств, розташовані в одному адміністративно-територіальному районі.

При цільовій спеціалізації створюються структурні підрозділи, відповідальні за реалізацію конкретних завдань. Наприклад, відділи управління якістю продукції, реконструкції і модернізації виробництва, упровадження нової техніки, удосконалювання управління й ін.

При технологічній спеціалізації в структурних підрозділах концентрується діяльність, зв'язана з однотипною технологією управлінських чи процесів використанням однорідних технічних засобів. Створюються відділи по зборі й обробці інформації, діловодству і т.п.

При спеціалізації, заснованої на характері владних відносин формуються три групи структурних підрозділів - лінійні, функціональні і штабні. Лінійні підрозділи користаються всією повнотою влади на даному рівні управління: їхні вказівки обов'язкові для виконання. Функціональні підрозділи одержують обмежені повноваження по контролі за діяльністю інших підрозділів і керують ними по закріпленим за ними питанням управлінської діяльності, штабні - надають необхідну допомогу і консультують керівників, але не мають права втручатися в діяльність інших підрозділів. Спеціалізація є основою управлінської діяльності. Вона полягає в поділі праці між окремими працівниками і структурними підрозділами. Завдяки спеціалізації на всіх ділянках управління відбувається удосконалювання методів роботи, поглиблення знань, нагромадження й узагальнення досвіду успішної діяльності. Спеціалізація полегшує контроль і спрощує проблему підготовки фахівців.

Поряд з цілим рядом переваг спеціалізація має і негативні наслідки. Найважливіше з них - роздроблення управлінської діяльності на окремі самостійні ділянки роботи й автономний розвиток структурних підрозділів. Це приводить до того, що між професійними знаннями, необхідними для їхньої діяльності, відбувається значний розрив. Заглиблена спеціалізація підрозділів приводить до суперечливості їхніх задач і створює основу для конфліктів.

Взаємодія і координація діяльності структурних підрозділі в міру поглиблення спеціалізації і збільшення кількості структурних підрозділів утрудняються. Спеціалізація веде до необхідності посилення координації діяльності підрозділів і окремих працівників. Вплив спеціалізації і координації на ефективність управління протилежний - при поглибленні спеціалізації відбувається зростання ефективності управління, а при зростанні необхідності в координації - зниження. До визначеного моменту поглиблення спеціалізації позитивно впливає на ефективність управління, однак при перевищенні деякого критичного рівня негативні явища, обумовлені надмірною спеціалізацією, приводять до зниження ефективності управління [1,с.16].

В основі вибору виду спеціалізації структурних підрозділів лежать різноманітні фактори, жоден з який не має домінуючого положення. Доцільна їхня комбінація. На промислових підприємствах і одночасно здійснюються різні види спеціалізації підрозділів. Іншим важливим елементом структур управління є внутрішньоструктурні зв'язки. Вони складають інформаційну основу управління. З їхньою допомогою передається інформація між керівниками і структурними підрозділами, досягається взаєморозуміння між учасниками управлінських процесів і здійснюється координація управлінської діяльності.

Перебудова структур управління виробничих підприємств може здійснюватися як у результаті зміни складу підрозділів, так і в результаті зміни наявних внутрішньоструктурних комунікацій між ними. У структурах управління виробничих організацій установлюються зв'язки типу розпорядження- підпорядкування, супідрядності і технічної взаємодії. Комунікації типу розпорядження- підпорядкування встановлюються між керівниками, структурними підрозділами й окремими працівниками управління в тих випадках, коли одні з них мають право давати вказівки, а інші зобов'язані їхній виконувати. По широті охоплюваних питань, обов'язковості неухильного і своєчасного виконання комунікації підрозділяються на лінійні, функціональні і методичні. Зв'язку типу розпорядження- підпорядкування мають вертикальний характер і встановлюються між керівниками і їх підлеглими. Комунікації типу супідрядність мають горизонтальний характер і встановлюються між рівноправними керівниками і структурними підрозділами, тісно взаємодіючими в процесі управлінської діяльності. Найбільш розповсюдженими різновидами зв'язків даного типу є розгляд проблем, розробка й оцінка альтернатив рішення (колегіальний розгляд); підтвердження правильності варіантів рішень, пропонованих іншими підрозділами (узгодження); згода з пропонованими змінами існуючих структур і процесів управління (візування); спільна участь у розробці проектів і варіантів рішень (совиконання) і т.п.

Процеси поглиблення спеціалізації в управлінні і зростання професійної кваліфікації співробітників приводять до значного відокремлення функціональних і штабних підрозділів і посиленню протиріч між ними, обумовлених істотним розходженням задач їхньої управлінської діяльності. У результаті цього лінійні підрозділи часто одержують суперечливі рекомендації від підлеглих їм функціональних і штабних підрозділів. Наприклад, плановий і виробничий відділи промислових підприємств орієнтовані на максимальне завантаження технологічного устаткування і тому прагнуть до його безупинного використання [1, с.17]. Ускладнення характеру виробничо-господарської діяльності, збільшення обсягів виробництва і впровадження сучасних досягнень науково-технічного прогресу обумовлюють різке зниження вимог, пропонованих до внутрішньоструктурних комунікацій. Вони зводяться до наступного основним моментам.

По-перше, інформація, передана по комунікаційних каналах, повинна бути достовірною. Чим менше перекручування інформації, тим більше шансів, що структурні підрозділи успішно справляться з поставленими перед ними задачами.

По-друге, інформація повинна бути цілеспрямованою, для того, щоб керівники одержували не всю наявну інформацію, а тільки ту її частину, що необхідна їм для оцінки ситуації і підготовки варіантів управлінських рішень.

По-третє, інформація повинна бути повною і своєчасною. Керівникам і фахівцям не обов'язково знати усе про події, що відбуваються, тому що тоді вони потонуть у дріб'язках. Інформація повинна бути обов'язково агрегована з урахуванням її споживача. Чим вище рівень ієрархії управління, на якому знаходяться керівники, тим більше повинна бути ступінь агрегування інформації, що надходить до них. Одною з найважливіших вимог, пропонованих до інформації, - своєчасність її представлення. Інформація швидко старіє, утрачає свою цінність у міру несвоєчасного представлення, приводячи до марної витрати часу, сил і засобів на її передачу і переробку.

Аналіз господарської практики свідчить про те, що вищестоящі рівні управління не можуть і не повинні приймати рішення на основі інформації, що оперативно надходить з місць [1, с.18]. Великий вплив на вірогідність і своєчасність переданої інформації роблять кількість проміжних інстанцій і довжина комунікацій. Чим коротше комунікаційні канали і менше число охоплюваних ними структурних підрозділів, тим достовірніше інформація, вище професійний рівень і оперативність прийнятих управлінських рішень.

Важливою властивістю вертикальних зв'язків є стиск і агрегування інформації, що дозволяє запобігати її лавиноподібний зростання, що приводить до неминучих перевантажень керівників і фахівців. Порівняння потоків інформації, що йдуть знизу нагору і зверху вниз показує, що перші безупинно стискуються, а другі, навпаки, мають тенденцію до розширення. Невпорядкованість потоків інформації, особливо при передачі інформації зверху вниз породжує відповідний лавиноподібний потік паперів, приводить до інформаційного перевантаження керівників і фахівців, значно знижує оперативність прийняття і реалізації рішень.

Структури управління виробничих підприємств дуже різноманітні. Господарська практика не знає ідентичних рішень. До їхнього числа відноситься тип структури управління, що характеризує особливості сполучення елементів структури, цільове призначення й область застосування структур управління.

Практичне використання знайшли три основних типи структур управління: лінійний, функціональний і лінійно-функціональний. У середині 70-х років велися активні спроби розробки програмно-цільових структур управління [1, с.23].

Найбільш простим є лінійний тип структури управління, у рамках, якого кожен керівник одноосібно очолює доручений йому ділянка діяльності і самостійно приймає всі необхідні рішення. Спеціалізація працівників відсутня. Керівники володіють усіма необхідними повноваженнями і несуть повну відповідальність за результати своєї господарської діяльності. Формування структурних підрозділів здійснюється відповідно до виробничої структури об'єкта управління (рис.1.2).

Усі структурні підрозділи є лінійними. Вони утворюють вертикальну ієрархію, кожна ланка якої має одного керівника і декількох підлеглих. Працівники підзвітні тільки своєму безпосередньому керівнику. Між підрозділами встановлюються лінійні зв'язки, по яких керівники віддають указівки своїм підлеглим, а останні звітують перед ними про свої дії і результати роботи. Горизонтальних зв'язків між рівноправними структурними підрозділами немає.

Лінійний тип організації управління пред'являє дуже високі вимоги до професійних якостей керівників. Вони повинні бути компетентними в різноманітних питаннях управління, мати глибокі знання і практичний досвід роботи в різних сферах виробничо-господарської діяльності. Лінійні структури управління орієнтують керівників на одержання поточного, оперативного ефекту, відтискуючи на задній план роботи, зв'язані зі стратегічними рішеннями і довгостроковим ефектом.

Рисунок 1.2 –Лінійний тип структури управління

В умовах лінійних комунікацій заохочується уміння працівників беззастережно підкорятися розпорядженням і наказам, чітко дотримувати встановлені правила і норми діяльності. Ці комунікації підсилюють твердість структури управління, орієнтують діяльність на одержання поточного ефекту і на підтримку стійкої рівноваги організації.

Даний тип організації управління різко підвищує рівень виконавської дисципліни, однак не стимулює прояв творчих здібностей працівників. Структури управління мають тенденцію підсилювати свою твердість, у результаті чого втрачається здатність гнучко й адекватно реагувати на зміни виробничо-господарських умов діяльності.

Лінійні структури управління орієнтовані на рішення простих і стабільних задач. Розв’язування комплексних задач у рамках цієї структури є важким через відсутність необхідної гнучкості структури управління і складності координації дій різних підрозділів у процесі управлінської діяльності.

Перевагами структур управління лінійного типу є:
· конкретність завдань і наявність відповідальних виконавців за їхнє виконання;
· збалансованість наданих працівникам повноважень для здійснення управлінської діяльності і відповідальності за її результати;
· твердість структури і простота її побудові.

Висока ефективність лінійних структур управління досягається за рахунок простоти організаційної побудови, гарних комунікацій, конкретності завдань і чіткій персональній відповідальності працівників за результати їхньої діяльності.

Недоліками лінійних структур управління є:
· дуже високі вимоги, пропоновані до кваліфікації керівників;
· орієнтація на одержання негайного ефекту на шкоду рішенню стратегічних задач;
· недостатня гнучкість структур управління, що утрудняє діяльність в умовах господарських задач, що динамічно змінюються.

Лінійний тип структури управління найбільш ефективний у невеликих виробничих організаціях, що випускають постійні види продукції стабільної номенклатури й асортименту.

В міру розвитку великого промислового виробництва і широкого поширення процесів спеціалізації, кооперації і комбінування виробництва лінійний тип структури управління витісняється іншими типами структур. На зміну лінійним прийшли функціональні структури управління.

Відмінною рисою цих структур управління є спеціалізація керівників і структурних підрозділів на різних функціях і конкретних ділянках управлінської діяльності. Відокремлення функцій управління і конкретних ділянок діяльності приводить до формування цілого ряду структурних підрозділів, що мають власні задачі діяльності і локальні критерії оцінки одержуваних результатів. Раніше виділені функції управління в основному були пов'язані зі стадіями виробничого циклу — постачанням сировиною і матеріалами, організацією виробництва, обліком матеріальних ресурсів і контролем за їх витратами, збутом готової продукції й ін. Функціональні підрозділи спеціалізувалися на виконанні окремих видів управлінської діяльності. Їхнє виникнення пояснюється тим, що лінійні керівники мали потребу в професійній кваліфікованій допомозі фахівців у конкретних областях управлінської діяльності [1, с.25].

Ці обов'язки були покладені на функціональні підрозділи, що повинні були забезпечувати кваліфіковане рішення окремих складових частин загальної управлінської задачі. Управління виробничою організацією було розчленовано на великі ділянки діяльності (функції управління) і за ними були закріплені різні структурні підрозділи. Кожне з них повинно було опанувати ефективними формами і методами рішення поставлених перед ними задач. Спеціалізація працівників на виконанні окремих конкретних видів робіт сприяла поглибленню їхніх знань і нагромадженню досвіду, дозволяла значно підвищувати професійний рівень рішення окремих управлінських задач. Функціональні підрозділи одержали право керувати діяльністю всіх нижчестоящих структурних підрозділів з питань, що входять у їхню безпосередню компетенцію. При цьому вони не відповідали за загальні результати діяльності, а несли відповідальність лише за виконання доручених їм функцій управління. Це привело до того, що коло повноважень, наданих функціональним підрозділам, виявився значно ширше, ніж сфера їхньої безпосередньої відповідальності.

У структурах управління функціонального типу знайшли застосування лінійні і функціональні підрозділи. Лінійні розташовувалися на різних рівнях ієрархії управління й одержували статус вище- і нижчестоящих, а функціональні концентрувалися на одному рівні ієрархії, будучи рівноправними. Між структурними підрозділами встановлювалися лінійні і функціональні зв'язки (рис. 1.3).

Д - директор, ФН - функціональний керівник, И - виконувач

Рисунок 1.3 – Функціональний тип структури управління

Використання структур управління функціонального типу прийняло до висування на перший план інтересів окремих елементів організації в противагу інтересам організації як єдиного цілого. Функціональні підрозділи, що здійснюють керівництво нижчестоящими лінійними підрозділами, піклуються в першу чергу про виконання покладених на них обов'язків і вирішують свої проблеми без належного обліку можливостей і інтересів інших служб. Тому численні указівки функціональних підрозділів підлеглим нерідко бувають суперечливими. У цих умовах нижчестоящі лінійні підрозділи змушені самі взаїмозв’язувати такі вказівки: наприклад, одна функціональна служба дає вказівку зупинити устаткування для ремонту, а інша в той же самий час — безупинно робити продукцію на цьому ж устаткуванні.

Дана ситуація досить типова для функціональних структур управління, і лінійним керівникам приходиться нерідко вирішувати, що виконувати негайно, а що відкласти. Однак це практично не завжди можливо. Непогодженість указівок, що надходять, не тільки значно знижує загальну ефективність управлінської діяльності, але і видає виконавцям “індульгенцію” на низькі результати роботи.

При функціональній структурі управління до кваліфікації лінійних керівників пред'являються помірні вимоги. Звуження сфери діяльності розширює рамки для зростання професійної майстерності і просування кадрів. Їм характерна більш висока задоволеність змістом роботи й оцінкою її результатів. Функціональні структури управління створюють сприятливі умови для виявлення і заохочення ініціативних працівників, дозволяють їм реалізовувати в роботі свої професійні можливості і задовольняти соціально-економічні потреби.

Основними перевагами структур управління функціонального типу є:
· поглиблення спеціалізації управлінської діяльності і створення тим самим сприятливих умов для підвищення рівня прийнятих рішень;
· значний зростання професійної кваліфікації працівників; можливість управління багатоцільовою виробничо-господарською діяльністю.
Недоліками даних структур є:
· невисока координація дій функціональних підрозділів;
· незбалансованість прав і відповідальності керівників;
· відсутність конкретних працівників, відповідальних за кінцеві результати роботи;
· конфлікти між функціональними підрозділами і їхньою орієнтацією на досягнення власних локальних цілей у противагу загальним цілям організації;
· бюрократичні тенденції апарата управління.

Основні проблеми, що виникають при взаємодії лінійних і функціональних підрозділів, є наслідком того, що лінійні керівники не завжди здатні кваліфіковано вирішувати задачі, що стоять перед ними, без допомоги функціональних фахівців. Вони випливають їх порадам через те, що значно поступаються їм у глибині спеціалізованих знань. Однак у функціональних служб, як правило, немає належного розуміння загальних проблем управління і того кругозору, яким володіють лінійні керівники.

У результаті, як відзначалося раніше, вони часто розглядають свої цілі як домінуючі і протиставляють їх не тільки цілям інших функціональних підрозділів, але іноді і загальним цілям організації, тому вони нерідко схиляють лінійних керівників до прийняття некомплексних рішень. У результаті цього лінійні керівники втягуються у взаємодію, а іноді й у пряме протиборство функціональних підрозділів, що поглинає велику частину робочого часу керівників, змушує їх втручатися в рішення вузькопрофесійних проблем і відволікає від рішення задач стратегічного характеру.

Спроба розв’язати ці протиріччя на базі сполучення переваг лінійних і функціональних структур привела до створення структур управління лінійно-функціонального типу (рис.1.4), у рамках якого лінійна організація забезпечує вертикальну ієрархію і єдність цілей структури управління, а функціональні елементи структури дозволяють здійснювати спеціалізацію діяльності і створюють основу для рішення складних багатоцільових задач управління [1, с.28 ].

Основою структур управління лінійно-функціонального типу є лінійна

Д- директор; ФН - функціональні начальники; ФП - функціональні підрозділи; ОП – основні виробниі підрозділи

Рисунок 1.4 – Лінійно-функціональний тип структури управління

організація. На всіх рівнях ієрархії управління і на самостійних ділянках управлінської діяльності виділяються лінійні керівники. Вони одержують право одноосібно керувати виробничо-господарською діяльністю і несуть повну відповідальність за отримані результати. Для надання кваліфікованої допомоги лінійним керівникам створюються функціональні і штабні підрозділи. Їхньою задачею є підготовка управлінських рішень і професійна консультація лінійних керівників. Кількість функціональних і штабних підрозділів, а також чисельність зосереджених у їхньому складі фахівців залежать від складності, характеру й обсягу управлінської діяльності.

Лінійна база такої організації забезпечує стійкість структури управління, її чітку цільову спрямованість на рішення виробничо-господарських задач, що стоять перед нею, відповідність прав і відповідальності керівників, наявність працівників, що безпосередньо відповідають за результати роботи. Функціональна основа організації дозволяє вирішувати складні управлінські задачі, забезпечує значний зростання ефективності управління за рахунок його спеціалізації і сприяє зростання професійної кваліфікації працівників управління.

Лінійні керівники в рамках лінійно-функціональних структур управління одержують усі необхідні повноваження для рішення задач, що стоять перед ними. Вони мають кваліфікованих функціональних і штабних радників, за допомогою яких приймають рішення по різноманітних питаннях господарської діяльності. З одного боку, їхня діяльність полегшується, тому що вони мають кваліфікованих помічників, з іншого боку — ускладнюється через те, що одержувані поради нерідко бувають суперечливими. Основною задачею лінійних керівників стає аналіз можливих переваг і недоліків пропонованих варіантів рішень і вибір остаточного рішення.

У структурах управління лінійно-функціонального типу використовуються лінійні, функціональні і штабні підрозділи; між ними встановлюються різноманітні внутрішньоструктурні зв'язки. Безупинний зростання масштабів виробництва, збільшення складності управління, постійне виділення нових функцій управління приводять до поглиблення спеціалізації функціональних підрозділів. Функціональні і штабні підрозділи здійснюють свою діяльність практично без участі лінійних керівників. Перед ними ставляться первісні цілі і надається повна самостійність у виборі засобів і методів діяльності. З одного боку, це добре, тому що функціональні і штабні підрозділи в силу своєї більш високої професійної кваліфікації здатні самостійно виробляти найбільш раціональні плани рішення поставлених перед ними задач і здійснювати їхню реалізацію, з іншого боку — існує небезпека того, що функціональні підрозділи можуть надмірно захопитися рішенням власних задач. Функціональні служби практично цілком контролюють процес управлінської діяльності на середніх рівнях ієрархії управління. У результаті цього ще більше збільшується розрив між їхніми локальними цілями діяльності і загальних задач виробничих підприємств. Розвиваються бюрократичні тенденції і значно знижується ефективність управління. Чим більше організація, тим далі віддаляються функціональні служби від реального виробництва.

Важливими перевагами структур управління лінійно-функціонального типу є:
· їхня універсальність, принципова можливість управління будь-яким видом виробничо- господарської діяльності;
· наявність конкретних працівників, відповідальних за результати роботи що мають необхідні умови для розв’язання поставлених перед ними задач;
· великі перспективи для професійного і службового зростання працівників;
· висока ефективність управління.

Основними недоліками структур управління даного типу є:
· невисока адаптація до умов виробничо-господарської діяльності, що постійно змінюються;
· схильність до стабільності і консерватизму; складність координації діяльності рівноправних горизонтальних зв'язків;
· посилення бюрократичних тенденцій по мірі укрупнення виробничих підприємств.

Незважаючи на відзначені недоліки, лінійно-функціональний тип структур управління одержав повсюдне поширення в промисловості нашої країни. В даний час усі заводи, фабрики, промислові підприємства, комбінати, виробничі і науково-виробничі підприємства застосовують лінійно-функціональні структури управління.

При прямій технології виробництва створюється ланцюжок виробничих цехів від початку до кінця виробничого процесу. По ній здійснюється послідовна передача виготовлених виробів. Пряма технологія виробництва характерна для машинобудівних галузей промисловості, наприклад для верстатобудівної, тракторобудівної й автомобільної промисловості.

Специфічні особливості технології виробництва в різних галузях промисловості приводять до того, що в складі структур управління виробничих підприємств формуються індивідуальні набори цехів основного і допоміжного виробництв, лінійних і функціональних підрозділів, характерні тільки для цих галузей. У машинобудуванні це металообробка і зборка готової продукції, у хімічній промисловості — синтез органічних і неорганічних матеріалів, у чорній металургії — доменне, сталеплавильне і прокатне виробництва, а легкої промисловості — прядильне, ткацьке й оздоблювальне виробництва і т.п.

Набір лінійних і функціональних підрозділів виробничих підприємств залежить від територіальної і галузевої специфіки виробництва, технічного рівня продукції, що випускається, характеру взаємозв'язків між постачальниками і споживачами продукції, професійної підготовки кадрів і ін. Найбільше сильно його специфіка виявляється при формуванні лінійних підрозділів, що здійснюють безпосереднє управління основним виробництвом.

Організаційні структури управління виробничих підприємств повинні сприяти рішенню двох діалектично суперечливих задач — зберігати стійкість виробничих підприємств щодо зовнішніх впливів і внутрішніх збурювань, а також забезпечувати їхню адекватну організаційну реакцію на різноманітні зміни в умовах господарської діяльності.

Формою існування організаційних структур управління є постійне балансування на грані стабільності і мінливості. Різним типам підприємств властиві цілком визначені рівні збалансованості. Чим активніше роль виробничих підприємств у науково-технічному циклі, тим більш високі вимоги пред'являються до мобільності і рухливості їхніх організаційних структур управління. Розвиток підприємств відбувається шляхом освоєння різноманітних нововведень. Ці нововведення торкаються устаткування, технології виробництва, що випускається продукцію, організаційної структури управління, персоналу, стимулювання праці, соціально-психологічного клімату. Слід зазначити, що система управління підприємствами являє собою настільки тісно взаємозалежний механізм, що будь- які досить серйозні нововведення в одній області діяльності вимагають негайних змін у сполучених ділянках, а іноді і загальної перебудови організаційних структур управління.

Нововведеннями є будь-які технічні, організаційні, економічні й управлінські зміни, відмінні від існуючої практики в даному підприємстві. Вони можуть бути відомі і використовуватися на інших підприємствах, але для тих підприємств, у яких вони ще не освоєні, їхнє впровадження є новою справою і може привести до чималих труднощів.

Підприємства мають різну сприйнятливість до нововведень. Їхній інноваційний потенціал істотно залежить від параметрів організаційних структур управління, професійно-кваліфікаційних якостей кадрового складу, зовнішніх умов господарської діяльності й інших факторів.

Загальні тенденції розвитку суспільного виробництва неминуче приводять виробничі підприємства до необхідності негайного освоєння сучасних досягнень науково-технічного прогресу. Вони повинні ризикувати, упроваджуючи новітні досягнення науки, техніки, організації управління і виробництва. Ще великим ризиком є пасивне чекання того моменту, коли ситуація цілком проясниться. Якщо в першому випадку підприємства ризикують зростанням витрат виробництва, то в другому — відставанням у загальному рівні розвитку.

Ступінь ризику при здійсненні різних нововведень різна. Нововведення, спрямовані на часткову модернізацію устаткування і технології виробництва, відновлення продукції, що випускається, зниження витрат виробництва і підвищення матеріальної зацікавленості членів трудового колективу в результатах праці, зв'язані з незначним ризиком і є обов'язковими умовами неухильного підвищення ефективності виробництва.

Зі значно великим ризиком зв'язане впровадження принципово нових досягнень науки і техніки, що істотно змінюють технічну базу виробництва й організацію управління. До їхнього числа відносяться не тільки фундаментальні розробки в області техніки, але і нові організаційно-економічні рішення, у тому числі бригадний підряд, самофінансування, повний госпрозрахунок, орендний підряд і демократизація управління.

Позитивний вплив на інноваційний потенціал виробничих підприємств робить децентралізація в прийнятті рішень, низький рівень формалізації і регламентації управлінських робіт, здатність організаційних структур управління гнучко перебудовуватися відповідно до змін задач і умов діяльності.

Інноваційна діяльність носить творчий характер, вона погано сполучається з твердою регламентацією робіт і централізацією прийняття рішень, важко вписується у формалізовані організаційні структури управління. Для останніх характерні тенденції підтримки стабільних відносин і процедур управління, протидія нововведенням, активний опір будь-яким новим формам і методам управління. Різні типи організаційних структур управління виробничих підприємств більш-менш ефективні на окремих стадіях інноваційного процесу. Одні типи структур сприяють пошуку нововведень, інші — розташовують до вибору найбільш перспективних варіантів рішень, характерні риси третіх полегшують процес практичної реалізації нововведень. Універсальних організаційних структур управління, найбільш сприйнятливих до інноваційного процесу, немає. У ході інноваційної діяльності всі типи структур виявляють свої сильні і слабкі сторони.

Інноваційний потенціал підприємств багато в чому визначається розмаїтістю і ступенем виробничо- технологічної і науково-технічної єдності вхідних у їхній склад виробничих одиниць. Ніж більш активну роль грають підприємства у відтворювальному процесі і чим більше ступінь інтеграції їхніх ключових виробництв, тим вище інноваційний потенціал.

Впроваджуваний у даний час новий господарський механізм управління дозволяє підприємствам вийти за рамки виробничої стадії відтворювального циклу, надає їм можливість активно брати участь у формуванні стратегії розвитку, концентрувати значні зусилля і засоби на відновленні виробничого парку устаткування, розробці й освоєнні нової техніки, найбільш повному задоволенні запитів споживачів.

Організаційні структури управління конкурентноздатних підприємств повинні мати високий інноваційний потенціал з добре розвитими структурними підрозділами, спеціалізованими на безупинному розширенні номенклатури й асортименту продукції, що випускається, підвищенні якості вироблених виробів і поліпшенні їхніх споживчих властивостей.

Сприйнятливість підприємств до нововведень скорочується в міру зростання масштабів виробництва і розмірів організаційних структур, переваги багатосерійного і масового типів виробництва. Чим більше обсяг виробництва, вище рівень спеціалізації технологічного устаткування і вже асортимент продукції, що випускається, тим складніше виробництво піддається перебудові.

Науково-технічний прогрес, як це не парадоксально, на перший погляд стримується в рамках масового, вузькоспеціалізованого виробництва. Він одержує значно більші перспективи при “виробництві менш великих серій високоспеціалізованих виробів, змінюваних через набагато більш короткий час”. Найбільшу сприйнятливість до нововведень мають невеликі вузькоспеціалізовані підприємства. Вони спеціалізуються на задоволенні конкретних запитів споживачів і мають здатність гнучко перебудовуватися в залежності від характеру і темпів розвитку промислового виробництва. Їхні організаційні структури управління виявляються найбільш мобільними і чуттєвими до сучасних науково-технічних тенденцій і організаційно-економічних нововведень.

Упровадження технічних, організаційних і економічних нововведень вимагає адекватних змін у діючих формах і методах організації управління. Воно обумовлює необхідність безупинних управлінських нововведень. Останні стають усе більш важливою умовою підвищення ефективності діяльності підприємств; їхня реалізація закономірно виділяється в одну із самостійних функцій управління.

Як показує аналіз досвіду післявоєнного розвитку американської промисловості, підвищення частки управлінських витрат у собівартості продукції, зростання питомої ваги ІТП і службовців у загальній чисельності промислового персоналу - одна з найважливіших закономірностей інтенсифікації суспільного виробництва, фактор підвищення його ефективності. Цей процес указує на те, що управлінська й інженерна праця перетворюється в головне джерело додаткової вартості, а накопичений управлінський і інженерний потенціал, поряд з науково-технічним потенціалом є головним чинником підвищення ефективності промислового виробництва. Пояснюється це як місцем управління в системі факторів підвищення ефективності промислового виробництва, так і зміною співвідношення джерел, зростання ефективності виробництва в міру посилення його інтенсифікації [2, с.19].

Підвищення рівня механізації й автоматизації виробництва, заміщення праці працівників капіталом і енергією, зростання капіталоозброєності праці, поліпшення якості робочої сили - усе це веде до економії живої праці. Зрушення в технічному рівні засобів праці, підвищення якості застосовуваних у виробництві сировини і матеріалів, розробка прогресивних технологій підвищують капіталовітдачу, ведуть до економії минулої праці. Однак найважливішим у системі факторів підвищення ефективності виробництва є розширене відтворення основного капіталу. Саме в цій формі здійснюється впровадження у виробництво нової техніки і технології, засобів автоматизації і механізації праці. І в процесі посилення інтенсифікації суспільного виробництва роль даного фактора зростає. В американській промисловості за 60-90р.р. співвідношення джерел зростання ефективності виробництва змінилося настільки, що економія живої праці стала грати дуже скромну роль у порівнянні з іншими факторами [2, с.20].

Тому частка витрат на заробітну плату в загальній вартості продукції обробної промисловості стійко знижується. І чим вище технічний рівень виробництва, чим сучасніше галузь, тим більше частина приростання ефективності виробництва в ній йде за рахунок економії минулої праці. Але справа не тільки у відносному скороченні чисельності виробничого персоналу, праця якого легше піддається механізації й автоматизації, ніж праця працівників переважно розумової праці, хоча ця тенденція, дійсно має місце. Для підвищення капіталовітдачи необхідне удосконалювання машин і устаткування, застосовуваних у виробництві. А нові, більш продуктивні машини, техніка і технологія - результат праці працівників, що відносяться статистикою, до адміністративного персоналу, інженерів, конструкторів, інших фахівців.

Особливе значення для підвищення ефективності виробництва в сучасних умовах здобуває підвищення якості і технічного рівня продукції постійне відновлення її асортименту, розробка нових виробів – це все також функції фахівців і ІТП. Технічна модернізація виробництва, створення і придбання нової техніки і технології сполучені з великими інвестиціями, що вимагають тривалого строку окупності, з вибором визначеної структури капіталовкладень. Вироблення інвестиційної політики - функція адміністративного персоналу. І в міру збільшення розмірів функціонуючого основного капіталу, кількості і складності застосовуваних на виробництві машин і устаткування ціна кожного рішення в області розподілу капітальних вкладень для зростання ефективності виробництва усе більш зростає. А для підвищення якості таких рішень може знадобитися залучення додаткового числа фахівців, інших адміністративних працівників. Складається наступна ситуація, що неодноразово спостерігалася в післявоєнний період у багатьох галузях обробної промисловості США: абсолютне скорочення чисельності виробничих робітників (у результаті впровадження більш продуктивного устаткування, заміщення праці капіталом і енергією) може відбуватися паралельно зі збільшенням чисельності ІТП [2, с.21]. Але без реалізації цієї умови важко розраховувати на те, що технічна модернізація виробництва взагалі може бути здійснена.

Отже, процес розширеного відтворення основного капіталу, механізація й автоматизація виробництва двояким образом зв'язані з зростанням адміністративного навантаження (адміністративний персонал / робітники ): По-перше, коефіцієнт А/Р (в американській економічній літературі – “administrative intensity”, представляє собою співвідношення чисельності адміністративного персоналу до виробничого, виражене у відсотках [2, с.9]) зростає за рахунок збільшення числа працівників, зайнятих організаційно-технічним розвитком і забезпеченням виробництва. По-друге, знаменник коефіцієнту зменшується в міру заміни живої праці робітників машинною.

Цим аспектом вплив зростання управлінських витрат на ефективність виробництва не вичерпується. Адже самі по собі досягнення науки і техніки народжують лише потенційну можливість підвищення ефективності суспільного виробництва. Реалізація цієї можливості - функція управлінської праці. Якщо інвестиції у відновлення виробничого апарата, розробка і придбання нової техніки і технології є свого роду необхідною умовою підвищення продуктивності машин і устаткування, економії витрат минулої праці і, отже, зростання ефективності виробництва в цілому, то достатньою умовою виступає якість управління, рівень організації виробництва. На відміну від виробничих працівників діяльність службовців спрямована не на предмети праці, а, по-перше на раціональне з'єднання в процесі виробництва елементів живої й матеріалізованої праці; по-друге на продукт праці, що вже залишив сферу виробництва ( що існує у виді засобів праці чи предметів споживання); по-третє, на інформацію, що відбиває зміст зовнішніх і внутрішніх умов виробництва (технологія, наукові відкриття, господарські зв'язки і т.п.).

При цьому треба мати на увазі, що зроблений продукт дозволяє здійснювати процес простого і розширеного відтворення. Визначення пропорції, у якій розподіляється прибавочний продукт між елементами постійного і змінного капіталу, йде на споживання і накопичення - функція адміністративного персоналу. І саме адміністративні працівники в процесі своєї праці відповідно до соціально-економічних умов виробництва визначають той ступінь заміщення живої праці механізованою, ту частку прибавочного продукту, що у виді інвестицій йде на придбання нової техніки, на фінансування НІОКР, так само як і на зміни і перебудови в управлінні й організації виробництва. Це в остаточному підсумку і визначає можливий ступінь, границі підвищення ефективності виробництва [2, с.22].

Адміністративний персонал виконує і ще дві групи функцій, уже безпосередньо зв'язаних з підвищенням ефективності виробництва. Перша група функцій зв'язана з підвищенням віддачі від капіталу уже вкладеного у виробництво і функціонуючого у виді техніки, технологічних процесів і т.п.; друга зі зміною технічного укладу виробництва, з підвищенням технічної побудови капіталу, із процесом відновлення виробничого апарата (технології, машин і устаткування, асортименту виробів).

У першому випадку підвищення ефективності виробництва досягається переважно за рахунок змін в організації і поділі праці, оптимізації спеціалізації і концентрації виробництва й ін. В другому - зростання продуктивності досягається шляхом створення і придбання нової техніки, але головне - у результаті швидкого її впровадження й освоєння, за рахунок відповідного стимулювання виробничого персоналу, організації його праці і праці ІТП. Безпосередній виробник у процесі виробництва має справу лише з тими знаряддями праці, що йому надав адміністративний персонал. Сам робітник у процесі своєї праці не створює більш зроблених машин і устаткування і тим більше не може самостійно змінити організацію праці у випадку їхнього впровадження у виробництво. Це функції службовців. Останнім часом одержали розвиток різного роду партисипативні форми організації виробництва (у США це кружки контролю якості, програми збагачення праці й ін.), що припускають відому самостійність робітників в організації трудового процесу на своєму робочому місці і доповнюють традиційні. Але по-перше, рішення про впровадження подібних форм організації праці приймають менеджери, і вони ж дають необхідні кошти; по-друге, розробляють їх, як правило, фахівці; по-третє, для того, щоб такі форми принесли запланований кінцевий результат, потрібна перебудова в інших елементах управління (не тільки, у постачанні, .маршрутних схемах чи стимулюванні, а на всіх рівнях управлінської ієрархії, включаючи, вищий ешелон менеджменту, тому що ті, хто приймає остаточні рішення в питаннях технічної політики й організації виробництва, щонайменше повинні знати, що це таке, і з чим вони будуть мати справу у найближчому майбутньому).

Щодо другої групи функцій адміністративного персоналу, необхідно розрізняти працю управлінського (насамперед ІТП) і науково-технічного персоналу, хоча праця і тих і інших зв'язана, узагалі говорячи, із застосуванням у виробництві досягнень НТР і має ряд загальних моментів. По-перше, діяльність обох категорій службовців зв'язана з переробкою і рухом інформації; по-друге, носить творчий характер. Однак відношення до процесу зростання ефективності суспільного виробництва в даних категоріях адміністративного персоналу різне.

У процесі праці науково-технічного персоналу тільки розробляються, створюються нові види виробів техніки, технології, сировини і матеріалів. У процесі праці управлінського персоналу та частина результатів праці науково-дослідного персоналу, використання яких із соціально-економічної точки зору доцільно, у даний момент впроваджується у виробництво. Праця науково-технічного персоналу створює потенційну можливість для підвищення ефективності виробництва (насамперед шляхом удосконалювання виробничого апарата), а реалізація цієї можливості є функція управлінської праці.

Саме по собі впровадження у виробництво найсучасніших роботів і засобів автоматизації праці не гарантує підвищення ефективності виробництва. А якщо існують ще й недоліки у виробничому плануванні, в організації постачання, у розробці робочих місць, в організації і стимулюванні праці вони не дозволять забезпечити розрахункове завантаження виробничих потужностей, вони утворять “вузькі місця” на стиках єдиного технологічного процесу, на суміжних ділянках виробництва. Без адекватної організаційної й управлінської підготовки виробництва, виділення для цього спеціальних ресурсів неможливо реалізувати (особливо на перспективній основі) потенціал підвищення його ефективності, закладений у новій техніці. І краще затратити на це додаткові засоби, ніж намагатися згодом розв’язувати проблеми, неминучі при будь-якій значній технічній реконструкції.

Природньо, що добре продумана організаційна підготовка виробництва як на стадії впровадження нової техніки, так і в процесі її освоєння, експлуатації і налагодження коштує недешево. Відомо, наприклад, що співвідношення витрат на фундаментальні дослідження, конструкторські й інженерні розробки, упровадження нового промислового обладнання (технології) розподіляються в пропорції 1:10:100. Подібне співвідношення як не можна краще підтверджує один із принципів менеджменту: краще мати першокласного організатора і другокласну ідею, чим другокласного організатора і першокласну ідею [2, с.24].

Більше значення має удосконалювання організації праці, розвиток групових і бригадних форм, передача безпосереднім виконавцям ряду функцій у прийнятті рішень на своїх робочих місцях, більшого самоконтролю за процесом праці. Подібна перебудова форм організації і стимулювання праці повинні проводитися в строгій відповідності з технічними умовами конкретного виробництва, вимагає також відповідного навчання і підготовки робітників. А це теж функції менеджерів і фахівців.

За даними професора Гарвардського університету Р.Хейеса, витрати по навчанню персоналу, перебудові управління й організації виробництва при впровадженні нового обладнання (особливо роботів і гнучких виробничих систем) можуть набагато перевищувати первісні інвестиції в нову техніку. Але без цих витрат навряд чи варто розраховувати, що багатомільйонні витрати на технічні новинки принесуть підвищення ефективності виробництва чи підприємству компанії в цілому [2, с25].

Складність дослідження взаємозв'язку розвитку сфери управління, зростання адміністративного навантаження і підвищення ефективності виробництва полягає в тім, що ці процеси знаходяться в діалектичній взаємодії один з одним. Між ними існує складний механізм прямого і зворотного зв'язку. Тільки із зростанням продуктивності суспільної праці створюються передумови для збільшення чисельності адміністративного персоналу. І частка службовців у загальній чисельності зайнятих, повинна бути вище там, де вище загальний рівень ефективності виробництва.

Звичайно, саме по собі збільшення чисельності фахівців чи конторських працівників не приводить до збільшення обсягу продукції, що випускається чи до залучення в процес виробництва додаткових обсягів ресурсів. Мало того, в умовах екстенсивного зростання економіки, коли випуск продукції зростає за рахунок збільшення обсягу використовуваних виробничих ресурсів, нарощування сфери управління може привести і до уповільнення темпів зростання продуктивності праці. Складність аналізу механізму зв'язку між даними процесами обумовлена насамперед тим, що праця адміністративного персоналу не має безпосередньо продуктивного характеру [2, с.25] Тому слід мати професійний підхід щодо управління наведеними чинниками діяльності виробничих підприємств, щоб забезпечити ефективну його діяльність.

Несправедливість твердження, що зростання питомої ваги адміністративного персоналу в складі сукупної робочої сили є свідченням бюрократизації управління, виявляється вже при постійному перерахуванні тих категорій працівників, що у цей персонал входять. Як відзначалося, до числа адміністративних працівників відносяться, наприклад, інженери, конструктори, учені, фахівці різного профілю - усі, хто зайнятий розумовою працею, причому нерідко творчого, новаторського характеру. Мало того, одержання віддачі від творчої чи новаторської діяльності взагалі несумісно ні з якими проявами бюрократизму. Навпроти, бюрократизм, що низводить розумову працю, найчастіше нижче виконавської фізичної праці, що наближає його по ступені регламентації до самих примітивних форм трудової діяльності, є однією з головних перешкод на шляху проникнення НТП у виробництво і підвищення його економічної ефективності.

Звичайно ж, по своєму складі адміністративний персонал є неоднорідним. У рамках даної роботи інтерес містить вивчення взаємозв'язку праці різних категорій адміністративного персоналу з динамікою ефективності промислового виробництва, визначення на цій основі змін у структурі адміністративних працівників, необхідних для забезпечення прискорення зростання ефективності. Тому виникає питання, які працівники потрібні насамперед при підвищенні технічного укладу виробництва; які групи адміністративного персоналу при цьому будуть зростати по своїй питомій вазі і чисельності швидше, а які - повільніше і чому.

Звичайно в складі працівників сфери управління виділяються дві основні категорії, що займають у процесі управління істотно різне положення: лінійний і штабний управлінський персонал. Але справа ще й у тім, що функції, виконувані цими категоріями працівників, по-різному зв'язані з процесом інтенсифікації промислового виробництва, з підвищенням його ефективності. Це багато в чому визначає їхні кількісні співвідношення в структурі адміністративного персоналу. До лінійного управлінського персоналу відносять насамперед керівників усіх рівнів. До штабного управлінського - фахівців і конторських службовців.

Як показує статистика, з погляду найбільшої відповідності структури адміністративного персоналу вимогам інтенсифікації виробництва доля лінійного управлінського персоналу в загальній чисельності працівників переважно розумової праці повинна знижуватися і, навпаки, питома вага штабного персоналу - зростати [2, с.49]. Пояснення цієї тенденції в тім, що збільшення в складі адміністративного персоналу частки керівників усіх рівнів управління і зниження частки фахівців є однією з найбільш важливих характеристик посилення бюрократизації управління.

До лінійного управлінського персоналу відносяться керівники, наділені функцією прийняття управлінських рішень, що вимагають виконання. Вони визначають, “що” повинно бути зроблено, “ким” і “коли”, тобто визначають цілі і задачі, виконавців і контролюють процес виконання. На противагу лінійному управлінському персоналу штабні працівники (фахівці і конторські службовці) самі управлінських рішень не приймають, а лише беруть участь у їхній підготовці й обґрунтуванні.

Персонал лінійних керівників розташований на всіх рівнях апарата управління. І до нього відносяться не тільки президенти і віце-президенти компаній, директора заводів і керуючі відділеннями і їх заступники, але і керівники функціональних служб апарата управління (фінансів, маркетингу, технічного розвитку), хоча ці керівники часто виступають і як штабні фахівці. Дані працівники складають частину лінійного управлінського персоналу вищого і середнього рівнів, оскільки вони також приймають рішення в межах своїх повноважень, керують іншими людьми, так само, як і майстри - керівники нижнього рівня управління, чиї функції пов'язані переважно з організацією роботи безпосередньо на виробництві.

Право приймати рішення визначає й основний зміст праці лінійного управлінського персоналу, що полягає в керівництві людьми, у здійсненні функцій контролю і нагляду за процесом праці безпосередніх виконавців безвідносно до того, чи виробничі робітники це чи фахівці вищої кваліфікації.

Відмінною рисою праці штабного управлінського персоналу є те, що їхня влада поширюється не далі власного робочого місця. Штабний персонал, таким чином, керує не людьми, а “речами” шляхом розробки і впровадження у виробництво нової техніки і технології, нових схем організації праці, обробляючи інформацію в системі управління. Їхня відмінність від виробничих працівників не тільки в переважно розумовому характері праці, але й у тім, що останні мають справи з матеріальними процесами безпосередньо (впливаючи на предмет праці), а штабний персонал - через інформацію, що відображає рух матеріальних процесів.

Бюрократизація управління негативно впливає не на економічне зростання взагалі, а на інтенсифікацію виробництва, на динаміку його ефективності (за рахунок екстенсивних факторів економічне зростання може відбуватися досить швидкими темпами і при наявності невикористаних у виробництві ресурсів). Несприйнятливість бюрократичної форми управління до науково-технічних і організаційних нововведень стає особливо сильною в рамках противитратного господарського механізму. Відбувається це через зростання невідповідності цілей бюрократії, як влади постійних органів управління, і загальних цілей господарської діяльності. Власні цілі бюрократії, її прагнення зберегти межі своєї влади, удержати сфери контролю за процесом праці, приходять в усе більше протиріччя з реальними цілями виробництва. Розташована на всіх рівнях управління ієрархія керівників є не що інше, як апарат збереження влади бюрократії, її приватна власність, що бюрократія прагне збільшити і берегти [2, с.51].

Бюрократія зароджується в тих шарах лінійного управлінського персоналу, де на місце функцій “ координації”, (яка передбачає об'єднання зусиль працівників), приходять лише функції “контролю”, (яка передбачає розбіжність інтересів керівників і виконавців).

Потреба в збільшенні частки лінійного управлінського персоналу в рамках переваги бюрократичної системи управління при домінуванні стратегій іншого типу обумовлюється особливостями функцій цього персоналу. Уповільнення темпів технічного переозброєння промислового виробництва підсилює формальний поділ праці виробничого персоналу, робить його професійну структуру нерухомою. Загальні цілі виробництва розкладаються на частки, які сформульовані жорстко в термінах кінцевих цілей. Строго регламентуються засоби виконання задач. Виконання майже усіх видів робіт уже не залежить від індивідуальних якостей працівників. Відповідно жорстко регламентується процес праці і підсилюється контроль за ним, що доходить до кожної окремої операції. Передбачається, що всі працівники діють відповідно до встановлених правил чи, за допомогою адміністративного примуса, їх можна змусити діяти в такий спосіб. У результаті звужується варіантність у виборі альтернатив для досягнення кінцевого результату, рівень витрат по його досягненню також строго регламентується і, виходить, усе більш звужуються рамки підвищення ефективності виробництва, сповільнюються темпи її зростання. Неминуче виникає розрив у цілях й інтересах працівників на різних рівнях управління.

Ієрархічний принцип побудови організаційних структур уже сам по собі забезпечує відносну стійкість бюрократичної системи управління. Збільшення рівнів управлінської ієрархії все більш віддаляє власні цілі й інтереси бюрократії від кінцевих цілей виробництва. Влада бюрократії як влада постійних органів управління приходить в усе більше протиріччя з вимогами розвитку виробництва тільки в умовах прискорення НТП. Несприйнятливість бюрократичної системи до НТП, до необхідності безупинних перебудов управління, що постійно прискорюються в міру підвищення темпів НТП, стає головним гальмом на шляху підвищення ефективності виробництва.

Особливу гостроту здобуває порівняння витрат і результатів праці кожного працівника, оцінка його внеску в кінцевий результат виробництва. Автоматизація і супутні їй зрушення у поділі праці усе більш віддаляють зусилля окремого працівника від кінцевого результату технологічного циклу. Зростання продуктивності праці усе менше залежить від зусиль однієї людини на своєму робочому місці. Зростає необхідність загального кінцевого результату, роль групових і колективних форм організації і стимулювання праці з оплатою за кінцевим результатом. А це, у свою чергу, вимагає передачі безпосереднім виконавцям, робітникам та службовцям, усе більш широких повноважень у прийнятті рішень на своїх робочих місцях, передачі їм також функцій контролю і нормування праці. Конкретні форми такого самоврядування і самоконтролю (бригади контролю якості, бригади підвищення продуктивності і т.п.) об'єктивно звужують сферу застосування праці лінійного управлінського персоналу, і для свого ефективного використання ці форми організації праці виконавців вимагають зменшення частки керівників у складі адміністративного персоналу. На важливість серйозних змін в організації і стимулюванні праці рядових робітників та службовців у процесі автоматизації виробництва, на необхідність передачі їм більшого обсягу управлінських функцій, і особливо функцій контролю за процесом своєї праці, указує хоча б той факт, що найбільше зростання продуктивності праці й ефективності промислового виробництва в цілому і дає одночасне застосування промислових роботів і бригад контролю якості.

Недарма в 60-і роки в ряді промислових компаній США впровадження засобів автоматизації супроводжується різкими скороченнями персоналу керівників нижнього рівня управління. Корпорація “Дженерал Моторс”, наприклад, при створенні нового комплексу з 6 заводів з виробництва автомобіля “Сатурн” припускає взагалі ліквідувати майстрів на основі масової автоматизації цього виробництва, оснащення персональними комп'ютерами виробничих бригад, їхнього укрупнення і передачі їм управлінських функцій керівників нижнього рівня. Усі питання організації і контролю за своєю працею робітники та службовці цехів будуть вирішувати самостійно, звертаючись при виникненні проблем безпосередньо в постачальницькі чи інженерні підрозділи підприємства. [2, с.56]

Сучасна автоматизація впливає і на структуру самого штабного управлінського персоналу. Більш інтенсивно заміщається праця конторських працівників, як переважно виконавський у сфері управління. Відповідно з розвитком засобів автоматизації конторської праці, частка цих працівників у загальній чисельності адміністративного персоналу знижується. Інакше впливає, автоматизація на структуру і чисельність ІТП, фахівців. При зниженні питомої ваги одних категорій працівників у загальній чисельності службовців, частка і чисельність інших може дуже швидко зростати.

Проблеми в цій області існують і більш складні. Упровадження, наприклад, засобів автоматизації інженерної і конструкторської праці може і не привести до різкого скорочення чисельності цих працівників, точно так само як і поширення персональних комп'ютерів веде не до скорочення, а до зростання чисельності службовців [2, с.57]. Ці засоби дозволяють розвантажити творців нової техніки від виконання багатьох нетворчих операцій, що, як правило, і без них виконувалися конторськими службовцями. Вивільнення у фахівців частини робочого часу створює додаткові можливості для творчої чи новаторської діяльності для підвищення ефективності їхньої праці, що визначається не кількістю розумових зусиль в одиницю робочого часу чи обсягом самого робочого часу, а насамперед якістю запропонованих рішень, кінцевим результатом роботи всієї організації (рівнем отриманого прибутку чи підвищенням ефективності виробництва). Тому для підвищення продуктивності розумової праці вирішальне значення поки має не тільки технічна оснащеність, а форми організації і стимулювання.

Збільшення в складі робочої сили фахівців, що не тільки можуть, але і хочуть самі керувати своєю працею (оскільки від цього залежить їх продуктивність), робить усе менш потрібним працю по нагляду і контролю. Нарешті, ІТП виступає як безпосередній носій НТП, упроваджуючи його досягнення у виробництво. Прискорення НТП, збільшення чисельності фахівців, таким чином, також суперечить інтересам бюрократії, оскільки викликає необхідність усе більш частих і глибоких перебудов управління, при яких (у міру розвитку засобів автоматизації) усе більший обсяг прав по прийняттю рішень делегується безпосереднім виконавцям.

При цьому важливо підкреслити, що мова йде про структуру самого адміністративного персоналу. Саме в ній для підвищення темпів зростання ефективності виробництва частка штабного персоналу, і в першу чергу ІТП, повинна зростати, а частка лінійного управлінського персоналу (у міру руйнування бюрократичної системи управління) - знижуватися. У складі сукупної робочої сили в процесі посилення інтенсифікації виробництва буде зростати частка всіх працівників розумової праці, включаючи керівників [2, с.58].

Таким чином в сучасних умовах розвитку українських підприємств існує не вирішувана проблема: хто і як може змінити підхід до управління процесом прийняття рішень, і самою організаційною структурою в колі існуючих управлінців (менеджерів) на підприємствах.

|Главная страница|

|Список ссылок|

|Электронная библиотека|